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ホームイベントBBLセミナー2021年度 2021年版中小企業白書・小規模企業白書：危機を乗り越え、再び確かな成長軌道へ 印刷 開催日 2021年6月1日 スピーカー 関口 訓央（中小企業庁事業環境部調査室長 / RIETIコンサルティングフェロー） コメンテータ 宮川 大介（一橋大学大学院経営管理研究科准教授） モデレータ 関口 陽一（RIETI上席研究員 / 研究コーディネーター（研究調整担当）） ダウンロード/関連リンク プレゼンテーション資料 [PDF:3.7MB] コメント資料 [PDF:705KB] 動画配信（プレゼンテーション）（YouTube） 動画配信（コメント・質疑応答）（YouTube） 開催案内/講演概要 4月23日に閣議決定された2021年版の中小企業白書・小規模企業白書では、「危機を乗り越え、再び確かな成長軌道へ」というテーマを掲げ、新型コロナウイルス感染症が中小企業・小規模事業者に与えた影響について細かく分析している。また、現在の危機を乗り越えるために重要な取り組みとして、事業環境の変化を踏まえた事業の見直し、デジタル化、事業承継・M&Aに関する取り組み等を挙げ、それらの効果について豊富な事例を交えて調査・分析を行っている。本セミナーでは、中小企業庁事業環境部調査室長の関口訓央氏が、白書のポイントについて解説し、社会変容のトレンドや消費者の新たなニーズを的確につかみながら、販路開拓や新事業の創出につなげることの重要性を指摘した。 議事録 中小企業・小規模事業者の動向 今回の2021年版中小企業白書・小規模企業白書では、新型コロナウイルス感染症が与えた影響を細かく分析しています。中小企業の業況判断DIは、感染症の流行で経済社会活動が停滞したことにより、2020年4～6月期に急激に悪化した後、持ち直しの動きは見られるものの、依然として厳しい状況が続いています。 業種別では宿泊業、飲食サービス業を中心に2020年の売上高が前年を大きく下回りましたが、倒産件数は30年ぶりに8,000件を下回る低水準にとどまり、資金繰り支援策などの効果があったと推察されます。 一方、中小企業の人手不足感は感染症流行の影響で一時的に弱まりましたが、足元では依然として人手不足の状況です。また、需要の減少により、受注量が製造業で7割以上、サービス業・その他でも5割の企業で減りました。一方、受注単価や決済条件への悪影響は一部にとどまっています。 中小企業の事業活動に影響を及ぼすリスクは、コロナだけでなくサイバー攻撃や自然災害など多岐にわたっており、事業継続計画（BCP）の策定によってリスク意識が向上しただけでなく、事業の優先順位の明確化や業務効率化などの効果を実感する企業もあったと思います。 今回の白書では、「危機を乗り越える力」をテーマに、コロナ禍を乗り越えていく上でヒントになるものをいくつか提示しました。 中小企業の財務基盤と感染症を踏まえた経営戦略 企業の自己資本比率は2000年以降、中規模企業では利益が積み上がって大企業並みの40%程度まで高まり、小規模企業も2010年代に入って20%前後となっています。 また、損益分岐点比率（売上高が現在の何パーセントまで減少すると赤字に転落するかを示す指標）は大企業が60%であるのに対し、中規模企業は85.1%、小規模企業は92.7%と依然格差が大きくなっています。つまり中小企業は、今回のような急激な売上減少局面に対する耐性が低いことが分かります。 財務指標に基づいた経営分析は経営戦略策定の基礎であり、コロナの影響を踏まえ、まずは自らの財務状況を把握することが大切です。自社の財務指標を計算してしっかりと財務状況を把握している企業の方が、各財務指標が良い傾向にあることも分かっています。 感染症流行後に行った借り入れの使い道としては、手元現預金の積み増しが各業種とも最も多く、経営環境の不確実性に備えるために中小企業が非常に固く資金繰りを考えている傾向が分かります。一方、新製品・サービスの開発や新規事業の立ち上げに使った企業も一定程度あり、特に飲食サービス業でその比率が高くなっています。 また、感染症流行後、中小企業にとって一般的な手法以外の資金調達手段についても関心が集まっています。中でも資本性劣後ローンはこれまで政府系金融機関による融資が中心でしたが、取引先企業への影響を踏まえて民間金融機関でも次々と取り扱いを始めました。 クラウドファンディングも、応援消費や自治体の施策として取り上げられる機会が多くなり、購入型・寄付型のクラウドファンディングの市場規模が拡大しているほか、テストマーケティングの手段としても活用されています。 危機を乗り越えていくためのノウハウとしては、1点目に経営計画の見直しが挙げられます。感染症流行前から経営計画の見直しを行ってきた企業の方が感染症の影響が小さくなっており、財務状況も踏まえて今後どのような経営戦略を立てていくかが重要になると思います。 2点目に、柔軟な対応が挙げられます。コロナ禍のように不確実性が高い事業環境に柔軟な対応ができている企業ほど、売上高が回復しており、経営理念やビジョンを明確に保ちながらも、事業領域や取り組みについては柔軟な発想で見直しを進めることが重要です。 3点目に、事業の見直しです。感染症流行以降、新製品・サービスの開発や新事業分野への進出などに積極的な企業ほど、事業環境の変化に柔軟に対応できている割合が高まっています。今回の変化は非常に厳しい局面ですが、転機ととらえ、顧客のニーズや自社の強みに着目し、事業を見直すことも重要でしょう。 4点目に、支援機関の活用も非常に重要です。自己資本比率の低い企業ほど業績・資金繰りの予測に当たり社外の専門家に相談している割合が高く、外部の経営資源をしっかり活用することも重要だと思います。 事業環境の変化への対応策としては、まず成長分野への進出が挙げられます。中小企業の成長には、海外進出による需要獲得や、環境・エネルギー分野など新たな需要の獲得も重要になると思います。中小企業においても環境・エネルギー分野への進出意欲はコロナ前から非常に高まっています。 また、グローバル化はコロナの中でも進展しています。海外需要の獲得は引き続き重要であり、そのための電子商取引（EC）の利用が有効です。特に越境ECの利用企業の割合は大企業より中小企業の方が高く、地域の中小企業にとっては転機になっていると考えます。 事業継続力と競争力を高めるデジタル化 感染症流行によってデジタル化に対する中小企業の意識は高まっており、コロナ禍がデジタル化の重要性を再認識させる1つの契機になっています。 働き方改革や効率化の取り組みに加え、テレワークの推進など事業継続力の観点からデジタル化に取り組む企業が非常に増えました。中でも、ITツール・システムを活用した販売促進活動や、クラウドサービスの活用によって働きやすい職場環境と情報共有の円滑化を実現した企業もあります。 働き方改革の側面からデジタル化について見てみると、感染症流行を機にWeb会議、テレワーク、リモート勤務の環境整備が急速に進みました。従来から進めていた文書の電子化や社内の電子決裁があまり進んでいないことを差し引いても、こうしたコミュニケーションツールのデジタル化が取り組まれています。 ITツール・システムの導入に関しては、勤怠管理や経費精算など人事・経理系のツールの導入が進んでいる一方、ロボティック・プロセス・オートメーション（RPA）やビジネスインテリジェンス（BI）ツールによる業務の自動化や経営分析はあまり進んでおらず、こうした点が生産性向上に大きく影響してくるでしょう。 IT人材に関しても、約半数の中小企業で確保体制が整っていない状況です。情報セキュリティの面でも2割以上の中小企業が何らかのサイバー攻撃の被害を受けているほか、潜在的な被害も含めると相当数の企業が被害を受けていると考えられ、注意が必要です。 中小企業のデジタル化推進に向けては、アナログな文化・価値観の定着などの組織的な課題や、明確な目的・目標が定まっていないという事業方針上の課題を抱える傾向にあり、こうした課題を乗り越えていくことが重要です。 また、デジタル化に対して積極的な文化が醸成されている企業ほど、業績にプラスの影響を及ぼしている割合が顕著に高くなっています。業務プロセスの見直しに関しても、全体を刷新することでプラスの影響を及ぼす割合が高まるので、組織文化も含めた全社的な組織改革がデジタル化にとって非常に重要となるでしょう。 組織改革を図るためには、経営者自身が積極的に関与し、企業全体のデジタル化の方針を示すことが大きな成果を生み出すと考えられます。推進体制の構築に関しても、部署単位で推進するのではなく、組織全体が一丸となって推進していくことで大きな成果を生み出すことが示唆されています。 事業承継を通じた成長・発展とM&Aによる経営資源の有効活用 近年、経営者の高齢化や後継者不足が構造的な要因となり、休廃業・解散件数が増えています。一方、休廃業・解散企業の6割程度が黒字であり、こうした企業の貴重な経営資源を散逸させないためには、意欲ある次世代の経営者や第三者に事業を引き継いでいくための取り組みが重要になります。 4割以上の経営者が事業承継・廃業を60代後半から70代前半に予定しており、多くの経営者がすでにこの年代に達しているとみられることから、未着手の経営者は早期に承継の準備を進めることが大切だと思います。 また、事業承継後の取り組みとして、販路開拓や経営理念の再構築など後継者がさまざまな取り組みにチャレンジしている様子がうかがえます。事業承継は単なる経営者交代の機会というだけでなく、さらなる成長・発展の機会であるともいえるでしょう。 これまで合併・買収（M&A）になじみのない中小企業は多かったと思われますが、全都道府県にある事業引継ぎ支援センターの相談社数や成約件数は増加傾向にあり、身近になりつつあります。 M&Aの目的は買い手と売り手で若干異なります。買い手側は売上シェアの拡大、新事業展開、異業種参入といった成長を意図した目的がありますが、売り手側では事業の成長・発展を目的とする人も一定程度いる一方、従業員の雇用維持や後継者不在がきっかけとなっている企業も多くなっています。 売り手としてのM&Aを検討する際には、従業員の雇用継続への関心が高い企業は多いのですが、8割以上の買い手企業で、M&A実施後も売り手企業の従業員の雇用を完全に守っています。従業員の雇用維持を重視する売り手企業では、M&Aの交渉過程で従業員の雇用維持の希望を明確に伝えることが重要ですし、そうした良い買い手をしっかりマッチングしていくことも重要でしょう。 消費者の意識変化と小規模事業者の底力 感染症の流行により、消費者の意識・行動は変化しており、地元での消費が増加していることが分かっています。また、衛生意識、健康意識の向上といった面にプラスの影響をもたらしていると考えている企業も多くあります。 顧客との関係づくりでは、SNSでの情報発信などオンラインツールを活用した取り組みが対面の取り組みよりも増加傾向にあります。また、地域とのつながりも見直されており、地元を大事にしていた事業者が地元とのつながりに支えられて売上を維持しているケースもあります。近年の傾向として、持続可能な開発目標（SDGs）の重要性の認識も広まりつつあります。 今回、コロナ対策支援ということで商工会・商工会議所の利用頻度が非常に高まっており、事業継続に向けた資金確保などの支援において重要な役割を果たしてきたことが示唆されています。中でも営業・販路開拓でのサポートが非常に大きく、特にITを利活用してテイクアウト・デリバリーの実施支援、ECの導入・活用支援、オンラインでの商談会・展示会の実施などに努めていただいた点も事業者は評価しています。 コメント コメンテータ：まず、ここ数年の非常に好ましい傾向として、数字に基づいたディスカッションがなされていると思います。さらに、今回の白書では具体的なメッセージにかなり踏み込んだことで、実務的な観点から役に立つ内容になっている点が、ご説明いただいた4つのポイントに共通した特徴だと思いました。 次に、アンケートを含むデータ・ケーススタディ・ヒアリング結果の多面的な活用が図られていると感じました。白書では政策的な意図に関するさまざまな背景も踏まえて議論していく必要があるわけですが、データだけでは足りない部分が出てくると思います。その点で、定量的なデータだけでなく、アンケートから得られる定性的なデータも有効に組み合わせている点に特徴があると思います。 最後に、検討すべき課題を有効にハイライトしていることが挙げられます。学術研究では、論文の最後に今後の課題を書くというスタイルが標準的です。ここ数年年の白書を拝見すると、ここまでは分かったのだけれども、これ以上のところについては今後調べるべきだという記載が多く見られます。こういった姿勢が毎年のブラッシュアップの底力になると思います。 全体を通じての感想としては、まず、分析的・実務的視点のバランスを意識した議論がなされていると感じました。企業経営の在り方について非常に参考になるご提案が多かったと思います。定量・定性両方のデータから提言に持っていくというチャレンジが一定程度成功しているように感じました。 今後に向けた期待としては、現在の議論から自然に生まれる発展的な議論へ移っていくべきだと思います。適切に進んでいるデータドリブンな議論の継続を今後も期待したいところです。 最後に、私が2020年度に申し上げた提案を振り返ってみると、「ワンショットだけでは終わらないリレー体制による分析」は徐々に確立されているように思いますし、「ミクロデータの整備」も進んでいると思います。アカデミックな交流という点では、私が所属している一橋大学と中小企業庁でコラボレーションが進んでいるような動きも出てきていると思います。分析から政策立案、評価までを循環させていくべきという点についても、行革推進本部も含めて進んでいるので、この辺りについても順調に進捗していると思います。 A：われわれが苦心しているのは、定量的な分析と定性的な分析をうまくミックスしていくことと、経営者の皆さんの当たり前を裏書きしていくことだと思っています。日々経営する中で、「自分が思っていたことはみんなも考えているようなことなのだ」と思ってもらうことが役割だと思っており、そのために定量面・定性面でバランス良く分析することを心掛けています。 また、データに基づいた分析を広げていくためには、中小企業庁がDX化を進める中で基盤となるデータベースを作り、それを事業者に還元するところまで進めることが大事だと思っています。こうした行政サービスの質向上のため、アカデミアの皆さんとも積極的に交流していきたいと思っています。 質疑応答 Q： 中小企業の生産性が低いといわれていますが、中小企業の努力が足りないのではなく、大企業による下請けいじめや買いたたきのためではないでしょうか。 A： 取引環境における立場の弱さも生産性の低さの理由の1つではないかと考えられます。そのため、取引適正化への取り組みは今まで以上に大事だと思います。一方で、自社の強みを発揮できるような部分に市場や自社の取り組みを絞り、スリムでも体力がしっかりとある中小企業に育っていただくことも大事な側面だと思っています。 Q： 廃業件数が過去最高であるのに対し、倒産件数がそれほど多くなかったのはなぜでしょうか。 A： 倒産件数については、資金繰り等の支援策が影響を及ぼしていると思っています。一方、休廃業・解散件数の数字は、データ提供企業により違った傾向にあります。構造的な問題としては、経営者の高齢化や後継者不足が休廃業・解散に影響を及ぼしているため、事業承継の促進を政策的に引き続き強力にサポートし、親族承継のみならず第三者承継も含めて受け皿を広く持てるようにしていきたいと思います。 Q： 中小企業における女性活躍の事例や分析があれば教えていただけますか。 A： デジタル化の事例で紹介した清掃会社では、クラウドサービスの導入により、出社しなくても現場と自宅を行き来することで働ける形態にしていて、働き方という点で柔軟な対応をしておられます。事業承継に関しても、女性後継者の集まりといった事例も紹介しています。女性の活力を中小企業で発揮していただくのは非常に重要な論点であり、今後も引き続き白書で取り上げたいと思います。 Q： 中小企業支援において知的資産経営が果たす役割は大きくなっているのでしょうか。 A： 無形資産を経営の中でどうしっかり活用していくかが重要な論点になってきていると思います。デジタル化の取り組みでも、効率化だけでなく組織そのものの文化が変わっていかないとなかなか恩恵を受けられません。また、自社のノウハウをオープン・クローズ戦略でどのように管理していくのか、マーケットに対してどういう使い方をしていくのかということも非常に重要な論点だと思っています。 この議事録はRIETI編集部の責任でまとめたものです。 イベント シンポジウム ワークショップ BBLセミナー 2024年度 2023年度 2022年度 2021年度 2020年度 2019年度 2018年度 2017年度 2016年度 2015年度 2014年度 2013年度 2012年度 2011年度 2010年度 2009年度 2008年度 2007年度 2006年度 2005年度 2004年度 2003年度 2002年度 2001年度 終了したセミナーシリーズ 情報発信 ニュースレター 更新情報RSS配信 Facebook X YouTube 研究テーマ プログラム (2024-2028年度) プログラム (2020-2023年度) プログラム (2016-2019年度) プログラム (2011-2015年度) 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